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      從“臨時工”到真正浙農(nóng)人——記浙江明日氯堿公司總經(jīng)理 顧長林
      2012-09-05 點擊:3757
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      1997 年初,我來到浙江農(nóng)資公司石化部,成為一名負責PVC 業(yè)務(wù)的臨時工。當年6 月,石化部改制為浙江今天石化有限公司,成為浙農(nóng)內(nèi)部第一批改制的業(yè)務(wù)部門。當時,這個新公司只有正式員工3 名,還有一些像我這樣簽了用工合同卻沒有編制的業(yè)務(wù)員。不過公司的分配體制很靈活,大家專心于業(yè)務(wù),彼此也非常信任。

      改制后,部門采取了充分調(diào)動員工積極性的措施。當時領(lǐng)導(dǎo)找到我,約定做出100 萬元利潤我可以拿到20 萬元提成。對一個業(yè)務(wù)員來說,這個激勵不可謂不大。我進入農(nóng)資公司的第一年,就為企業(yè)創(chuàng)造了近15萬的凈利潤,我也拿到了相應(yīng)的提成,獲得了近3 萬元

      的收益。這讓我看到,公司是說話算數(shù)講信用的,大大激發(fā)了我的干勁。

      第二年,我負責的業(yè)務(wù)凈利潤達到了200 萬元。若按照先前的提成方式,我可以拿到很高的分成。在當時的農(nóng)資公司,這個收益對我來說實在太高了。我考慮到企業(yè)還在初創(chuàng)階段,經(jīng)營上還有很多困難,另外當時浙農(nóng)員工創(chuàng)業(yè)的精神感染著我,所以我主動放棄了高分成的約定,并找到公司領(lǐng)導(dǎo)要求入股,當時的領(lǐng)導(dǎo)欣然應(yīng)允了我的要求。從那時起,我決心與新創(chuàng)立的公司建立價值共同體。

      在那個階段,被公司要求入股的人不少,而像我這樣以承包制臨時工身份主動提出入股的人卻不多,大家誰也看不準企業(yè)的前途和命運。入了股,我算是安心地在農(nóng)資公司呆了下來。期間,隨著農(nóng)膜部和今天石化合并組建農(nóng)資石化公司,我也從一個業(yè)務(wù)員迅速成長為業(yè)務(wù)主管、部門負責人,并在后來的明日控股石化部擔任了數(shù)年經(jīng)理,部門業(yè)績連續(xù)多年位列明日控股各部門業(yè)績考核前列。

      2007 年,我提出了明日控股石化部改制方案。長期的管理使我認識到,要使企業(yè)更好地發(fā)展,必須為員工開辟更廣闊的想象空間,必須讓他們的利益與企業(yè)利益更緊密地聯(lián)結(jié),必須建立規(guī)范的企業(yè)化運行方式。2007 年,在公司董事長的支持下,原明日控股石化部改制成為明日氯堿公司。企業(yè)成立了,價值平臺建立起來了,員工的干勁更足了。

      這么多年,最深的感受是不管是在什么時候,業(yè)務(wù)開拓過程需要敢于承擔的勇氣,更需要創(chuàng)造雙贏的智慧。以我們與某大型PVC 企業(yè)的合作案例來說,當初它在浙江省有九家與之合作的流通企業(yè),為了擠占市場相互壓價,惡性循環(huán)。后來我前往該集團商談,爭取到浙江區(qū)域的總代理資格,并努力維護市場穩(wěn)定,當年該企業(yè)在浙江的銷售利潤就比往年多出了400 多萬。有了這樣的雙贏成績做基礎(chǔ),浙農(nóng)與該企業(yè)的關(guān)系便更加密切了。像這樣的案例還有不少,取得這些成績的背后是我們浙農(nóng)團隊創(chuàng)業(yè)精神與誠信經(jīng)商精神之使然。

      如今,我在農(nóng)資集團將近16 年了,我見證了集團塑化板塊員工的創(chuàng)業(yè)足跡,也有力驗證了浙農(nóng)有能力者皆有舞臺的員工創(chuàng)業(yè)理念。

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