作為中國農(nóng)資領(lǐng)域的 “老字號”， 浙江農(nóng)資集團（前身為浙江省農(nóng)資公司）創(chuàng)建至今已有50多年歷史，但真正崛起只用了幾年時間。從1999年的銷售額30億元到2002年銷售額的60多億元，再一路飆升至2004年的128億元，成為中國農(nóng)資行業(yè)龍頭企業(yè)。然而，就是這樣一個龍頭企業(yè)，卻始終保持著一種謙和低調(diào)的姿態(tài)，并腳踏實地地努力前進，從她的身上我們看到了中國農(nóng)資企業(yè)難得的激情與理性。

錢塘江潮洶涌澎湃，而坐落在錢塘江邊的浙江農(nóng)資也讓我們感受到了一個中國農(nóng)資領(lǐng)軍企業(yè)奔涌前進的風(fēng)范與力量。

錢塘潮涌

——訪浙江農(nóng)資集團有限公司董事長鄭軍

（中華合作時報 農(nóng)資專刊記者 曾峰 王歧豐）

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從杭州市濱江區(qū)浙江農(nóng)資集團的新辦公大樓遠眺錢塘江，煙波浩淼，水天一色。這幾天，浙江農(nóng)資正忙著全軍移師到這棟二十五層的摩天大樓。作為浙江農(nóng)資的掌門人，鄭軍要在錢塘江的潮聲中開始新的思考，并為這個企業(yè)尋找新的發(fā)展機遇。

浙江農(nóng)資集團50年的風(fēng)風(fēng)雨雨已經(jīng)讓這個企業(yè)漸趨沉穩(wěn)成熟，然而，在鄭軍“平民化”的辦公室里，我們看到一個年銷售額超過百億的集團老總在這樣一間幾乎狹窄的辦公室里運籌帷幄，這樣的創(chuàng)業(yè)精神讓我們還未開口就已心生敬意。

? 鄭軍和善樸實，而且有著一種頗具北方特色的爽朗，只在眉宇間閃爍著江南才俊獨有的睿智。談到浙江農(nóng)資近十年來從改制到全面崛起，鄭軍的話語讓我們感受到了這個企業(yè)從“火焰與海水”中走過的不平凡經(jīng)歷。

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改未必活，不改則必死

? 2004年是浙江農(nóng)資集團的“輝煌年”，企業(yè)銷售總額突破了100億元，這是一個很多企業(yè)都難以企及的高度，能夠取得這樣的成績，他們必定對市場有著深刻的認識和很強的把握能力?？烧劦竭@一點時，鄭軍卻連連擺頭說，“市場變幻莫測，誰也無法準確把握，我們也一樣?！编嵻娦α诵?。“但由于我們早改制，并已掘得了第一桶金，因此我們承受風(fēng)險的能力強一點，發(fā)展的機會也多一點?！?o:p>

? 提到改制，在供銷社企業(yè)里最有發(fā)言權(quán)的恐怕就是浙江農(nóng)資集團了，讓經(jīng)營者持股，讓員工在集團內(nèi)創(chuàng)業(yè)是他們的一項創(chuàng)舉。說到浙江農(nóng)資是同行業(yè)在改制中“第一個吃螃蟹的人”，鄭軍又是微微一笑：“市場競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死，既然如此，遲改不如早改?！?o:p>

在改制的問題上，鄭軍有著自己獨到的見解。他認為，改制的目的一定要明確，改制是為了更好地發(fā)展，實現(xiàn)國家、企業(yè)和員工的三個有利于。如果不是為了發(fā)展，而是為了卸包袱，為了分點剩余資產(chǎn)，不如不改；如果改制造成員工大量下崗、骨干大量流失，那不過是增加了幾個個體老板而已，不如不改；如果不能更好地體現(xiàn)為農(nóng)服務(wù)的宗旨，放棄了主業(yè)，削弱了為“三農(nóng)”服務(wù)的功能，則不如不改。因此，改制不應(yīng)流于形式，應(yīng)當按照本企業(yè)特點，走出一條適應(yīng)自己發(fā)展的中國式農(nóng)資流通企業(yè)改革新路子。這種見解也反映了作為鄭軍應(yīng)有的務(wù)實精神和敢于開拓創(chuàng)新的魄力。

浙江農(nóng)資的改制實踐實現(xiàn)了鄭軍的理念。改制時基本沒有員工下崗，員工人數(shù)從1998年改制時的203人，增加到2004年的2000余人，一批待崗員工和行政內(nèi)勤人員成為創(chuàng)業(yè)骨干；企業(yè)規(guī)模從20多個億增加到128億，為“三農(nóng)”服務(wù)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、連鎖門店、技術(shù)服務(wù)人員隊伍和經(jīng)營品種都成倍增加，經(jīng)營范圍已拓展到全國13個省市；企業(yè)總資產(chǎn)從9.6億元增加到42億元。

改制，為浙江農(nóng)資的員工搭建了更為寬廣的創(chuàng)業(yè)舞臺，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供了良好的機遇，也為企業(yè)和社會帶來了巨大的收益。

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戰(zhàn)略決定成敗，細節(jié)影響成功

?? 在與鄭軍近三個小時的交流中，我們感受到了他的三種獨具魅力的品質(zhì)：軍事家的膽識、經(jīng)濟學(xué)家的嚴謹和社會學(xué)家的熱情。

鄭軍認為，改制和轉(zhuǎn)型都是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略錯了，企業(yè)怎么努力也難以取得優(yōu)勢；但在戰(zhàn)略方案確定后，還有一件重要的事要做，這就是要抓好細節(jié)。細節(jié)也是決定事業(yè)成敗的重要因素之一，而且在很多情況下，細節(jié)往往比戰(zhàn)略實施更困難、更復(fù)雜。

“細節(jié)影響成功。”鄭軍說，“我們要努力將改制做到更完美，使發(fā)展更迅速”。

據(jù)了解，浙江農(nóng)資為了保證改制的成功，針對員工普遍擔(dān)心改制危及自身利益的狀況和企業(yè)發(fā)展的實際，采取了分步走和放水養(yǎng)魚等一系列措施。在改制中走出了“三步曲”：一是在集團整體改制前，先在石化和汽車兩個開拓業(yè)務(wù)部門進行改制試點，讓成功經(jīng)驗鼓舞和說服員工，并在試點中完善改革方案；二是從非農(nóng)資部門先改，再到農(nóng)資部門改制，使改革的配套政策和大氣候的成熟相一致；三是在行政推動的同時，讓員工主動創(chuàng)造條件，成熟一個改一個。雖然浙江農(nóng)資整體及18個子公司的改制歷時六年之久，但由于堅持了上述的“三步曲”，確保了成功。為了鼓勵部門改制，鄭軍采取穩(wěn)妥過渡和放水養(yǎng)魚的辦法：早改制的部門在一定時間內(nèi)待遇不變，管理費用、房租、開辦費等減免，出國展覽、展銷會費用集團給一半補貼，經(jīng)營資金由集團公司解決，利率下浮，幫助改制部門承擔(dān)起財務(wù)、人事管理和后勤服務(wù)等職能，讓改制企業(yè)放手發(fā)展業(yè)務(wù)，待條件成熟，再逐步自立。改制后前五年，集團公司平均每年扶持和補貼子公司費用500萬元左右。通過放水養(yǎng)魚，子公司快速成長，其效益從改制初僅占集團10%左右，到2004年已達到三分之二以上，成為浙江農(nóng)資發(fā)展的根本所在。

為“三農(nóng)”服務(wù)，在浙江農(nóng)資不僅僅是口號，更多的是具體行動。成立農(nóng)資商品應(yīng)用技術(shù)顧問團，組織農(nóng)資專家下鄉(xiāng)講課指導(dǎo)，設(shè)立800免費農(nóng)技咨詢熱線，建立莊稼醫(yī)院；開設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖門店，與供銷社系統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)合作設(shè)立農(nóng)資配送中心、農(nóng)民培訓(xùn)中心；建立新品種化肥、農(nóng)藥試驗基地和測土配方施肥試驗基地，推廣應(yīng)用水稻、油菜專用肥；建立省級和地區(qū)種糧大戶檔案，開展預(yù)約上門服務(wù)等，一樁樁、一件件實事，體現(xiàn)出他們?yōu)椤叭r(nóng)”服務(wù)的宗旨，為浙江農(nóng)資贏得了信譽。

鄭軍認為，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人，但在企業(yè)快速發(fā)展中，如果僅僅依靠社會招聘人員，則融合的難度較大。因此浙江農(nóng)資十分注重人才的培養(yǎng)，集團本級各職能部門已成為干部的培養(yǎng)中心。五年來在本部工作三年以上的骨干，已有數(shù)十人派到子公司任職，不但增強了子公司的人才力量，而且使集團的理念生根開花。浙江農(nóng)資對干部的考核不僅僅看銷售、利潤，還要看人才培養(yǎng)的多少，而且作為最重要的指標。因為一個僅有業(yè)績而不培養(yǎng)人才的干部，很可能變成一個個體戶，業(yè)績也不會穩(wěn)定增長；而一個愿意培養(yǎng)人才的干部，可以成為適應(yīng)在團隊創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，業(yè)績必定會增長。

在管理上，浙江農(nóng)資更加強調(diào)細節(jié)。資金管理的“三三制”、應(yīng)收款管理的授信額度辦法、員工風(fēng)險金制度、化肥業(yè)務(wù)操作流程、員工成長案例和重大違規(guī)損失案例的編寫和學(xué)習(xí)等一系列的細節(jié)工作，保證了浙江農(nóng)資在業(yè)務(wù)快速發(fā)展中，不僅依靠了員工持股的激情，也運用了理性的細節(jié)管理，取得了事業(yè)的成功。在浙江農(nóng)資重視細節(jié)已成為普遍的行動。

地處杭州市區(qū)繁華路段的金湖大廈是浙江農(nóng)資集團公司以前的總部所在地，多少個清晨，不論是開車還是步行，鄭軍都要提前一小時上班，下班后，鄭軍辦公室里的燈光經(jīng)常是最后一個熄滅。鄭總的“習(xí)慣”影響到了浙江農(nóng)資的每一個人。

一座大廈，只有造好每一塊磚石，才能保證整體的穩(wěn)固，對于企業(yè)發(fā)展，細節(jié)的力量不言而喻。細節(jié)決定了浙江農(nóng)資的勝利大局。

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超越別人更要超越自己

1999年銷售額超30億元，2002年60億元，2003年80億元，2004年128億元，近幾年，浙江農(nóng)資集團在以鄭軍為首的領(lǐng)導(dǎo)集體帶領(lǐng)下，銷售收入“漲聲”不斷。

“萬里江山一片紅”的浙江農(nóng)資集團備受業(yè)界人士稱道，可身為掌門人的鄭軍卻保持著清醒的頭腦，他指出了企業(yè)目前的一串問題。鄭軍很坦率地說：“公司這兩年發(fā)展速度過快了，應(yīng)該放慢節(jié)奏?，F(xiàn)在的首要任務(wù)是進行內(nèi)部調(diào)整，把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做強。這就像我們爬坡一樣，爬到一定高度，就必須歇一歇，進行必要的調(diào)整，然后繼續(xù)向更高的目標邁進?！?SPAN lang=EN-US>

居安思危，是一種難得的寶貴品質(zhì)。鄭軍敏銳的指出，企業(yè)在快速發(fā)展期很多問題都被掩蓋了，如果管理能力和配套措施不能與發(fā)展同步，當市場低靡的時候，問題就會集中暴發(fā)，很可能帶來不堪設(shè)想的后果。

目前，浙江農(nóng)資集團的經(jīng)營范圍除了農(nóng)資主業(yè)外，還有石化、汽車、房地產(chǎn)、進出口等幾大板塊，這幾個板塊的銷售收入已經(jīng)占到了集團總收入的二分之一以上。如何平衡各板塊的發(fā)展速度，扶植強勢板塊，是浙江農(nóng)資下一個發(fā)展階段的重點。

鄭軍談到，從2004年開始，國家采取的控制信貸規(guī)模、固定資產(chǎn)投資、加強土地監(jiān)管等宏觀調(diào)控政策措施對集團的主要商品經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生了不可預(yù)見的影響。化肥主業(yè)政策性強，市場變化快，雖然浙江農(nóng)資通過招標取得了兩個省的國家淡儲任務(wù)，但因為化肥價格一直處于高位運行，淡儲風(fēng)險很大，一旦高價位批量進貨后價格回落，將帶來巨大損失。而石化和房地產(chǎn)板塊的多數(shù)項目仍處于起步階段，尚未經(jīng)歷嚴峻考驗。汽車板塊由于進入結(jié)構(gòu)性低潮，配額取消后，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。

?“公司現(xiàn)在面對的主要問題不是如何超越別人，而是怎樣超越自己?！编嵻娞寡裕约好腿婚g會有一種“高處不勝寒”的感覺。對于今后的發(fā)展，鄭軍認為，要堅持集團董事會確定的“集團有限多元化、子公司相對專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。不能把雞蛋放在一個籃子里，但籃子太多了也分散精力，不利于做強。首先要建好主業(yè)，逐步改變化肥主業(yè)各子公司規(guī)模小、市場應(yīng)變能力弱等現(xiàn)狀，進一步加強銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，爭取更多的資源。然后集中力量做好可行性強、預(yù)期效益好、利潤高、風(fēng)險小的優(yōu)勢項目，擇機退出盈利能力差、利潤低、競爭力弱的行業(yè)和項目。通過這種“瘦身”過程實現(xiàn)優(yōu)勢資源整合，以利于集團整體的健康穩(wěn)定發(fā)展。

站在浙江農(nóng)資大廈的樓頂俯瞰，錢塘江如同一條巨大的白鏈，滔滔不息地延伸向海天相接的地方。站得更高，看得更遠，浙江農(nóng)資在中國農(nóng)資領(lǐng)域已經(jīng)站在了一定的高度，作為一個思想型的企業(yè)家，鄭軍將從構(gòu)建社會主義和諧社會的高度在這里繼續(xù)思考企業(yè)長遠發(fā)展的規(guī)劃。

在錢塘江邊，鄭軍說他很喜歡看錢塘江漲潮的景象，那種大氣磅礴的場面很能震撼人心，也會傳遞出一種巨大的力量。