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      中國農(nóng)資行業(yè)的改革榜樣
      2008-05-06 點擊:5581

      ????? 1996年,45歲的鄭軍進入浙江農(nóng)資公司,迎接他的是農(nóng)資產(chǎn)業(yè)沉積多年的體制矛盾與農(nóng)資流通行業(yè)即將到來的市場化變革。

        改革的方向與深度決定于整個行業(yè)的氣象,而一個企業(yè)的改革方向與深度主要還決定于它的掌舵人。鄭軍在外貿(mào)公司的實踐經(jīng)驗為他在農(nóng)資公司打開改革的閘門奠定了基礎,也為他日后大開大合、穩(wěn)健推進的改革步伐注足了底氣。

        2007年底,浙江農(nóng)資集團本級注冊資金3.3億元,比1999年增加1.8億;公司凈資產(chǎn)18.5億元,比1999年增加14.6億元;公司銷售規(guī)模181.6億元,是1996年的9倍,上繳稅費2.2億元,而1996年基本為零。職工人數(shù)2500余人,比改制前增加近12倍,稅后綜合效益3.6億元,比1996年增加超過14倍。浙江農(nóng)資在全國省級同行中排名從1996年中等水平躍居第一。

        12年時間,浙江農(nóng)資獲得了如此迅猛的發(fā)展速度,在這個企業(yè)內(nèi)部,到底發(fā)生了什么?

        改制改變企業(yè)命運

        從試驗田到集團整體改制

        我可能更早地聽到了行業(yè)改革的潮聲。在浙江農(nóng)資集團矗立在錢塘江邊的辦公大樓里,鄭軍重溫改革時這樣開場。

        在鄭軍調(diào)任農(nóng)資公司后,認識到農(nóng)資的放開只是時間問題,而一旦放開,進入市場競爭,企業(yè)長期計劃經(jīng)濟的觀念和經(jīng)營模式將遭遇巨大考驗。一切都要未雨綢繆,因此,鄭軍積極在企業(yè)推進產(chǎn)權制度改革,努力轉變員工觀念,使企業(yè)在1998年農(nóng)資經(jīng)營放開時避免了損失,并得到了較快的發(fā)展。從幾個部門試驗田式的改制到農(nóng)資集團整體改制,浙農(nóng)的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。鄭軍表示。

        一切改革從最小處著手。在統(tǒng)一思想的情況下,公司首先在最小的兩個部門——汽車經(jīng)營部和石化經(jīng)營部進行產(chǎn)權改革討論。這兩個部門當初都只有2個人,經(jīng)營非常困難,要靠公司補貼,員工改制信心不足,怕公司借改革而拋棄他們。公司通過耐心說服,并出臺一系列優(yōu)惠政策,甚至允許試點單位員工享有本級員工的待遇,在改制初期由母公司承擔所有管理責任等。在公司的堅定推動下,199711日,汽車經(jīng)營部、石化經(jīng)營部首先改制為規(guī)范的有限責任公司,注冊資本分別為50萬元和100萬元。其中母公司占70%、員工占30%,員工第一次真正成為企業(yè)的主人。由于員工的積極性高漲,加上社會環(huán)境寬松和母公司的大力支持,改制企業(yè)當年就取得較好業(yè)績,并持續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭,成為推動農(nóng)資集團及其他業(yè)務部門、分子公司改制的先鋒。

        榜樣的力量是巨大的,企業(yè)改制很快從最初的被動改制發(fā)展成為大家都希望參與的主動改制。隨著兩個試點部門改制的成功,公司其它部門也紛紛要求改制。公司一方面因勢利導,推進各經(jīng)營部門和外地分子公司的產(chǎn)權改革,同時堅持改革的目標和掌握改革的節(jié)奏,確保改制企業(yè)取得成功。到2003年,通過六年努力,集團各經(jīng)營部門和外地分子公司中除一個化肥綜合經(jīng)營和管理部門外,全部改制成了18個由集團控股的子公司,基本轉換了機制,走上了員工共同創(chuàng)業(yè)的快速發(fā)展之路。

        199811月,國務院39號文件明確取消化肥專營,使得農(nóng)資集團整體改制成為可能。這一年浙江省政府下發(fā)了《關于加快省屬企業(yè)改革的通知》,鼓勵省屬企業(yè)開展產(chǎn)權改革工作,并且出臺了一系列優(yōu)惠政策。1998年的行業(yè)政策為浙農(nóng)的整體改制創(chuàng)造了非常有利的外部機會。

        我們及時抓住這個機會,主動向省供銷社提出要求改革的方案。鄭軍說。盡管部門改制已讓本部員工得到了鍛煉,但畢竟吃了幾十年的大鍋飯,一旦要打破大鍋大家也有很多顧慮,因此對于改革的方案,員工有很多的想法,以至于第一次職代會未能通過。針對職工的思想狀況,公司從199810月開始,先后召開26次不同層次、不同形式的座談會,廣泛聽取職工意見,讓員工認識到遲改不如早改,盯住以往的利益不如著眼于將來的發(fā)展。經(jīng)過8個多月耐心工作、十幾稿的修改和完善,終于在二次職代會上通過了整體改制方案。到19996月底職工股金全部到位,19998月,浙江省農(nóng)資公司整體改制為浙江農(nóng)資集團有限公司。

        事實證明,企業(yè)改制的成功為浙江農(nóng)資隨后的大發(fā)展起到了決定性作用,正是這種與市場經(jīng)濟產(chǎn)生共振的企業(yè)體制,為企業(yè)的迅速成長帶來活力。

        發(fā)展硬道理的科學實踐

        從多元化發(fā)展到主業(yè)領先

        改制不是目的,發(fā)展才是硬道理。鄭軍談到企業(yè)這些年的成長,用這樣一句話表達他的發(fā)展決心。

        公司改革之初,鄭軍就發(fā)現(xiàn)計劃經(jīng)濟遺留的很多弊端和風險。針對這種狀況,鄭軍提出過渡期風險第一、業(yè)務第二的原則,首先取消托收承付,改為帶款提貨,對無錢提貨的,幫助其聯(lián)系銀行貸款或建議其向政府匯報改善資金狀況,確保計劃商品的正常購銷和分配。其次是下狠心清理應收款,任務到人到部門,限期收回,并對提前歸還的減免部分利息等,對大量欠賬不還的停止計劃商品供應,盡管這些措施受到了一些非議,但在各方面共同努力下,公司1.8億元應收款除損失1000多萬元外,大部分都在化肥完全放開前收回,避免了一次災難發(fā)生。再次是減少或取消外存商品,有的直接存放到有信用的社會物流機構,有的成立子公司自己保管,盡管遭受了龍游淡儲化肥被擅自動用損失500多萬的案例,但在放開市場的混亂到來時,公司基本上鎖定了大的風險。市場風險無時不在,行業(yè)放開的過渡期,這種風險更加突出,但是我們挺過去了,在這一點上,應該說浙農(nóng)取得了一場關鍵的勝利。鄭軍這樣說。

        浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展,但是農(nóng)資永遠是我們的主業(yè)。從鄭軍的言語中聽得出他對于農(nóng)資行業(yè)的深厚感情。

        在市場放開后,浙農(nóng)迅速在省內(nèi)設立了七個區(qū)域公司,通過自營和加盟等多種形式,建立起新型的農(nóng)資營銷體系,實現(xiàn)對接終端的目標,目前僅省內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)點就達到2000余家,鞏固了公司在省內(nèi)的龍頭地位,省內(nèi)農(nóng)資供應量達到60%左右。從1998年開始浙農(nóng)就在同行業(yè)中首先開始向周邊省市發(fā)展,在省外建立自己的經(jīng)營網(wǎng)點。到2006年,公司已經(jīng)在13個?。ㄊ校┰O立了50多家區(qū)域公司,建立各類網(wǎng)點3500多家,省外經(jīng)營比重占到公司化肥經(jīng)營量60%以上。

        浙農(nóng)十分重視與工廠的合作關系,注重與生產(chǎn)企業(yè)建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系。在最困難的時期鞏固了和省內(nèi)鎮(zhèn)化、巨化的關系,寧可自己一時經(jīng)營虧損也堅持按合同進貨,2000年公司經(jīng)營鎮(zhèn)化尿素一度虧損上千萬元,但公司堅持幫助工廠完成推銷任務,并贏得了工廠的信任。同時,通過投資、聯(lián)營和總經(jīng)銷(總代理)等措施,浙農(nóng)掌握的優(yōu)質化肥資源量達到200萬噸以上,為保供穩(wěn)價和網(wǎng)絡運作提供了堅實的保障。

        企業(yè)的優(yōu)勢不用就是浪費,在市場經(jīng)濟條件下更是如此。鄭軍認為,省級農(nóng)資公司都有幾十年的發(fā)展歷史,有良好的社會資源和經(jīng)營實力,完全可以在做好農(nóng)資主業(yè)經(jīng)營的同時,適度開展多元化經(jīng)營,以加快企業(yè)發(fā)展和增加企業(yè)積累。鄭軍的市場判斷將浙江農(nóng)資推上了多元化發(fā)展的高速路。

        浙農(nóng)在多元化試水之初,先后進入的行業(yè)包括塑料、汽車、外貿(mào)、房地產(chǎn)、再生、醫(yī)藥、石油、煤炭、家電、糧油等眾多領域。在逐步熟悉的基礎上,為了避免多元化背后的風險,公司先后選定了五大主業(yè)板塊和一個適度發(fā)展行業(yè),并按照集團適度多元化、子公司相對專業(yè)化的要求,退出醫(yī)藥、石油、煤炭、家電等不適合企業(yè)運作的領域,并提出主業(yè)板塊行業(yè)或區(qū)域領先的要求。

        到2007年,公司多元化業(yè)務經(jīng)營規(guī)模已達100多億元,占到公司總經(jīng)營規(guī)模的55%左右,而效益更占到70%以上。其中,塑料板塊規(guī)模從2000萬元增加到49.1億元,在華東乃至全國流通企業(yè)中名列前茅;汽車板塊規(guī)模從幾百萬元發(fā)展到23.7億元,也是浙江省的龍頭企業(yè)之一;房地產(chǎn)板塊從收購省供銷社破產(chǎn)企業(yè)到重新起步,總建筑面積已達150多萬平方米,開發(fā)的樓盤遍及杭州、嘉興、衢州、安吉、富陽、成都、宿州等地,成為公司第一創(chuàng)利大戶。目前,公司正在通過業(yè)務板塊的整合、上市進一步做大做強主業(yè)。

        從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開拓,再到主業(yè)領先,浙農(nóng)不只是在制造新概念,而是在用實際行動向市場宣戰(zhàn),用實際行動進行一場發(fā)展硬道理的科學實踐。鄭軍這樣總結浙農(nóng)十年的發(fā)展歷程。在擲地有聲的話語外,一個農(nóng)資行業(yè)的樣板企業(yè)已經(jīng)崛起。

        企業(yè)管理無止境

        從企業(yè)主人到誠信者聯(lián)盟

        鄭軍認為,不論縱向橫向,企業(yè)管理與企業(yè)相生相伴,企業(yè)管理無止境,企業(yè)發(fā)展才能無止境。

        我們努力通過體制改革,讓骨干員工持股經(jīng)營,讓員工真正成為企業(yè)的主人,從而提高員工參加管理、遵守制度的自覺性,有效降低管理成本。鄭軍這樣說。

        由于流通企業(yè)的特點,業(yè)務骨干具有很大的靈活處事權限,因而給企業(yè)管理帶來很大的難度,如果真正要對業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)督,將會產(chǎn)生巨大的成本,而流通企業(yè)薄利多銷的經(jīng)營模式,又使高成本管理難以為繼。因此,除了業(yè)態(tài)調(diào)整和規(guī)?;?jīng)營以減少管理難度外,公司通過骨干持股經(jīng)營和建立《風險金管理辦法》,使放權和自我約束有效結合起來?!讹L險金管理辦法》規(guī)定員工由于違規(guī)違紀造成的損失,個人要視情節(jié)輕重承擔一定比例的賠補,使員工受到約束;而員工持股又可增加對員工的授權,減少管理成本。在多年的實踐中,這一管理模式對于企業(yè)發(fā)展起到了積極明顯地作用。

        從一個部門和業(yè)務員轉變?yōu)橐粋€有限公司和一個企業(yè)家,需要過程和時間的鍛煉。因此,我堅持對不同的企業(yè)進行分類指導,并在企業(yè)的不同階段制訂不同的管理目標。鄭軍這樣闡述他的管理方略。

        在子公司改制初期,為了讓其抓緊業(yè)務發(fā)展,集團的各職能部門承擔起全部服務功能,包括財務處理、人事管理、勞動工資、合同審核、資金籌措等全部由公司負責,甚至連印章也全部在母公司保管,但經(jīng)過一到兩年后,集團就要求其逐步獨立運作,自己成立相關職能部門進行管理,并視其自我管理的能力大小,逐步放權,直到其全部自立,但其財務主管仍由集團委派,其班子成員仍由集團考核和管理,以保持集團的有效控制。

        在浙農(nóng),集團和子公司是相對獨立的主體,但作為控股股東,既要支持其發(fā)展,又要培養(yǎng)其自我發(fā)展能力。因此集團在管理上采取以資金為中心的管理體系,首先是由集團核定資金使用總量,審批超計劃資金使用項目,不允許其為集團外企業(yè)擔保融資,規(guī)定其計劃內(nèi)使用審批程序和權限。其次,通過資金三三制辦法,提高企業(yè)資金自籌能力,逐步增強子公司發(fā)展能力,減少母公司資金風險。雖然集團公司始終保持一定的融資額度,但由于大部分資金需要企業(yè)自籌,增加了與社會的接觸,鍛煉了其市場競爭力和自我發(fā)展能力,同時由于需要企業(yè)內(nèi)部子公司間互保,因此子公司開始關心自身形象和互保對象的資信,這對于防范集團內(nèi)部風險有明顯的作用。

        我一直認為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎是需要擁有共同的理念,特別是流通企業(yè),沒有共同的理念和根據(jù)這些理念所制定的制度,企業(yè)發(fā)展將會面臨巨大的風險。因此我一直強調(diào)要把誠信作為我們共同的理念,并指導企業(yè)的行動。在鄭軍心里,只有誠信至上,企業(yè)才會有長遠發(fā)展的希望。

        在企業(yè)內(nèi)部,公司每年對各子公司和部門進行內(nèi)部信用等級評比。其方案既參考銀行的辦法,也有自身的特點,內(nèi)容包括制度執(zhí)行情況、指標完成情況、企業(yè)經(jīng)營過程中的合同履約、資金信貸、自有資金比例和銀行信用等級等情況,并根據(jù)不同的信用等級進行獎勵,包括資金利息優(yōu)惠、資金使用優(yōu)先和增加放權力度等。由于內(nèi)部誠信評級對子公司經(jīng)營有著巨大的影響,因而誠信逐步成為企業(yè)內(nèi)部的共同理念。

        浙農(nóng)一直在努力打造一個堅強的公司,堅持在經(jīng)營過程中必須首先了解合作者的資信情況,情況不明者的生意不做、一次性生意不做、不誠信者生意不做,努力建立上下游誠信合作者之間的聯(lián)盟,以降低交易防范成本。由于浙農(nóng)首先堅持誠信為本,從不拖欠貨款,因此在行業(yè)內(nèi)包括銀行間都有良好的信用,這為企業(yè)實現(xiàn)誠信者聯(lián)盟創(chuàng)造了良好的條件,也讓這個誠信至上的農(nóng)資企業(yè)獲得了更為長遠的發(fā)展?jié)摿Α?SPAN lang=EN-US>

        波濤滾滾的錢塘江邊,鄭軍在自己樸素的辦公室里思考著企業(yè)與行業(yè)的未來之路,回望十年,感慨與責任從心底慢慢升騰。他在實現(xiàn)從一個農(nóng)資人到中國企業(yè)家的嬗變過程中,讓浙江農(nóng)資為整個行業(yè)帶來了信心與希望。江水無言,靜立在一片蒼翠之中的浙農(nóng)大廈,因為這個企業(yè)的傳奇崛起而散發(fā)出一種大氣,它如同一座燈塔巍然屹立,更像一面旗幟在中國農(nóng)資行業(yè)迎風飄揚。

        十年行業(yè)改革,一批中國農(nóng)資企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的大考驗。在這場大考驗中,浙江農(nóng)資集團成長為行業(yè)改革的先鋒。眾多經(jīng)歷了改革風雨的農(nóng)資人,能體會到浙江農(nóng)資在市場經(jīng)濟大潮中平地崛起的不易,農(nóng)資人把這個敢為人先、能征善戰(zhàn),為行業(yè)重鑄榮耀的企業(yè)尊稱為中國農(nóng)資行業(yè)的改革榜樣。

        鄭軍語錄:

        ?關于改革——

        我可能更早地聽到了行業(yè)改革的潮聲。”?

        只有打破地方割據(jù)與行業(yè)壟斷,農(nóng)資流通才能真正實現(xiàn)健康發(fā)展。

        十年改革,我們一直在尋找適合中國現(xiàn)實的農(nóng)資發(fā)展模式,但是這種模式還未形成。

        這十年,農(nóng)資行業(yè)最大的亮點是化肥生產(chǎn)的崛起。

        ?關于改制——?

        從幾個部門試驗田式的改制到農(nóng)資集團整體改制,浙農(nóng)的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。

        ?關于發(fā)展——

        改制不是目的,發(fā)展才是硬道理。

        浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展,但是農(nóng)資永遠是我們的主業(yè)。

        從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開拓,再到主業(yè)領先,浙農(nóng)不只是在制造新概念,而是在用實際行動向市場宣戰(zhàn),用實際行動進行一場發(fā)展硬道理的科學實踐。

        ?關于管理——

        我們努力通過體制改革,讓骨干員工持股經(jīng)營,讓員工真正成為企業(yè)的主人。

        我一直認為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎是需要擁有共同的理念,因此我一直強調(diào)要把誠信作為我們共同的理念,并指導企業(yè)的行動。

      (原文刊登于《中華合作時報-農(nóng)資???008年5月1日B1版)

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